在经济危机的大背景下，最近的好莱坞似乎有些乱：米高梅债台高筑，等待改弦易辙；时代华纳与AOL也从貌合神离走向了分道扬镳；梦工厂在合约期满后从派拉蒙转投了迪斯尼……

  正如有人天真地以金融危机为例，来证明西方世界和市场经济走入穷途末路一样，也有人想借此机会论证好莱坞也开始日落西山，连美国灾难大片《2012》也“识时务”地把拯救世界的希望，放到了中国的青藏高原。但是，历史的逻辑并非一种循环的宿命。生病的巨人仍然还具有巨人的潜力，正如中国人常说的那样，“瘦死的骆驼比马大”。一部《2012》，全球收获的票房就可能超过中国全年所有电影带来的总收入。

  好莱坞的分分合合，其实都是市场规律在调节，是好莱坞公司们收益最大化的市场游戏。美国仍然是世界电影的超级大国。而这个超级大国的主力，就是目前这六家好莱坞大公司。六大公司支撑起来的美国电影帝国，仍然在全球创造着年收入200亿美元以上的票房和几乎与此相当的衍生品价值。而成长迅速的中国电影的全球票房仅仅只相当于美国电影票房的3%。

  所以，虽然有点动荡,但好莱坞仍然是罩在我们头上的沉重的五指山。好莱坞的地位之所以撼之不动，是因为它们拥有三种重型武器，他人难以匹敌：

  第一，由明星、导演、类型、题材所构成的电影创意品牌。电影，不同于其他可以批量生产和复制的物质产品，每部电影在一定程度上都是唯一的，哪怕是重拍或者续集。因而，电影品牌来自于那些可以延伸和重复使用的高知名度、高满意度和高识别度的品牌元素。例如，明星、导演以及音乐家等，还包括可以被系列化的类型和题材。在这方面，好莱坞六大公司都有自己的当家明星、当家导演、当家题材和当家故事，正是这些品牌要素决定了，即便米高梅面临巨额债务危机，仍然有包括时代华纳在内的其他企业愿意接过这个烫手的山芋。

  第二，由完整的投资、制片、发行链条构成的电影市场控制能力。好莱坞六大公司，都不仅仅是单纯的电影制作公司，它们都是具有投资能力和市场控制能力的发行公司。它们所拥有的资金使用空间、金融信用度、发行渠道，不仅能够保证自己制作的影片经济效益最大化，而且也能够将众多的独立制作公司纳入整体的产业格局和市场规划中，形成以大公司为中心、独立制片为补充的电影产业格局，既保证电影行业一定的竞争性，也维持整个行业的相对有序性，更不会出现中国这样饱饿不匀的现象——由于缺乏具有投资能力和发行渠道的大型发行公司的控制，中国市场上贺岁档期影片密布，而3至4月、10至11月的电影市场却嗷嗷待哺。

  第三，由跨媒介、跨行业集团支撑的大电影产业结构。电影的生意经，早已超出了影院范围。电影是整个娱乐文化的发动机，它可以带动电视、音像、唱片、演艺、新媒体、游戏、广告、时尚产品、主题公园和其他各种衍生产品，甚至可以与汽车、旅游、电子产品等各种生活消费品之间产生密切的市场联系。而这种火车头功能的实现，往往依赖于综合性传媒集团的资源共享和互补。也正因为如此，好莱坞的六大电影公司，几乎都隶属于跨媒介、跨行业、跨国的综合性媒介集团，这样才能预置市场需求，减少交易成本，形成规模经济。而米高梅的危机，恰恰在于它未能真正与集团的资源达成共享共赢；而时代华纳与AOL的分家，却是因为它们在错误的时间用错误的方式选择了一个错误的结合。但是，横向和纵向产业整合，造就了好莱坞的恐龙身躯，也使得世界上其他国家的电影产业难以与其正面抗衡。

  用这三点来衡量中国电影，我们就不难明白，拥有十几亿人口基础的中国电影为什么市场规模如此有限，中国电影的国际竞争力为什么如此弱小，中国的中小成本电影为什么投资难发行难盈利更难，中国的电影公司为什么总是雷声大雨点小，因为我们的电影企业规模太小、产业链条太短、消费资本太短缺、电影市场空间太局促。

  具有影响力的创意品牌，拥有投资能力和发行渠道的市场领导力，市场配置基础上的集团化企业，对于高风险的电影行业来说，可以说就是三重保险。正因为有这些保险，负债累累的米高梅才可能僵而不死。而中国的电影公司由于缺乏这三类保险，甚至连负债的机会都没有。谁愿意将钱投给一个没有保险的高风险的“电影皮包公司”呢？

  所以，对于中国的电影产业来说，打造创意品牌，形成市场领导力，完成跨媒介、跨行业、跨国的企业整合，应该说是一种必然的发展阶梯。华谊兄弟传媒股份有限公司通过打造创意品牌走出了第一步，进入了资本市场。但是，第二步、第三步，就不仅需要资本市场的信任，更需要突破所有制、行政制、行业制的分隔，才能跨出去。从这个意义上说，所谓的“中莱坞”离好莱坞还有遥远的距离，甚至我们南边的宝莱坞，都可能成为我们的榜样。

  尹 鸿