徐  涟

    一个剧院常年保持每天同时售票的演出达100场以上，是个什么概念？从剧目策划、剧场调度、剧团接待、宣传营销，365天的全天候运转，甚至设备维修、公共卫生……由此需要的人力、物力，绝非等闲。仅此一条，就可以判断这绝对是一个具有现代化管理运营水准的大剧院才有可能做到。

    上海东方艺术中心用十年时间，探索出了一条现代剧院的管理之道。

    十年3650天，90多个国家的艺术家5000多场演出，观众520万人次，率先采用跨年度演出季，演出场次和观众人次位列全国第二，每年上缴的管理费、利润和企业所得税业内第一。而在这一系列数字之外，还获得了无数来华演出的世界知名乐团和指挥家的热情赞誉，至今500场市民普及音乐会，也让上海东艺收获了观众的好评。从一座新落成的剧院，到成为知名品牌的大剧院，上海东艺总经理林宏鸣将上海东艺的成功概括为体制与机制的先发优势、定位和理念的先期把握、特色和体系的独特构建、品牌和战备的创新实践。这就是上海东艺的制胜法宝。更难能可贵的是，上海东艺的制胜法宝，并非独家秘笈，而是可供学习、可资借鉴的现代剧院的经营管理之道。

    这些年，随着各级政府对文化的重视程度不断加强，投入文化设施的资金大幅提高，各地兴建了一大批包括大剧院在内的文化设施，硬件标准都不低，但如何建好还要用好，却成为许多地方新的难题。运营成本高，利用率过低，艺术特色不鲜明，管理水平不到位，缺乏营销策略，如此等等，致使许多文化设施不能尽快发挥应有的作用，造成“硬件过硬，软件过软”的尴尬局面。这里面当然有许多客观原因，但最重要的原因，就在于没有随着硬件标准的提高上升为现代管理水平的提高。而上海东方艺术中心，从一开始就利用了机制体制的创新优势，组建了一支高水平的管理团队，采用了跨年度演出季的国际通行做法，首创了会员制营销模式；确立了“听交响，到东方”的内容特色，实行差异化战略定位；确定了“国内领先、亚洲一流、世界闻名”的目标和“享受艺术，享受服务”的理念。他们以普及音乐会培养观众，在已经建立交响乐品牌特色之后，又打造蓝海战略，将传统戏曲、现代舞、室内乐纳入演出体系当中。当同行们诧异于上海东方艺术中心超强的营销能力、每每将其演出的剧目策划为文化艺术热点而引发广泛关注时，那是因为，上海东艺有一整套发展战略，并且有超强的管理水平作为支撑。

    可以补充一个小细节。上海东方艺术中心虽在上海，但地处偏僻的浦东，没有得天独厚的区位优势，上海东艺就靠服务来弥补，承诺送票上门。结果是哪怕一张票都送票上门，票价甚至抵不上车费。从成本来看，这实在不合算。但上海东艺坚持这样做的结果，是将“享受艺术，享受服务”的理念传达给了观众，才使得它在短短十年里聚起了520万人次的观众。

    但上海东方艺术中心的成功还有一个不可或缺的因素，那就是林宏鸣和他的年轻团队。有水平、有能力、有理想，坚守着“理想不能在现实面前低下她本应高昂的头”的信念。如果能有这样一支团队，上海东方艺术中心的经验就可以完整复制了。