钱  瑛

    上海东方艺术中心（以下简称东艺）地处上海浦东，虽然“宁要浦西一张床，不要浦东一套房”的时代已经终结，但仍有观众说，去一次东艺仿佛去了一次苏州。前不久，东艺以两场英国爱乐乐团音乐会为正式运营10周年庆贺，与演出现场热火朝天的气氛不同，散场时有观众议论道：“这里怎么这么荒凉？”就是在这一片“市郊僻壤”，东艺总经理林宏鸣带领他的团队辛勤耕耘了10年，上演了5000多场演出，接待观众520万人次。今年1月至8月已完成演出414场，全年演出可达650场以上。

    一家剧院每天同时有多少场演出可供观众选择购买，是衡量剧院运营水准的重要考量标准之一。多年来，东艺每天同时在售演出始终保持在100场以上。7月1日，东艺正式运营10周年的当天，不仅发布了《十年典藏》、《会员手册》（2015版），还公布了东艺第10个演出季，当天同时售票演出场次高达114台180场。在2013年和2014年全国演出收入分别下降9%和6.19%的背景下，东艺却分别增长了18%和15%。

    东艺为什么能市场逆袭？林宏鸣在东艺运营10周年的时候，从“软实力”“硬道理”和“新思维”三个方面作了总结和回应，他说，东艺10年来做的最重要的一件事，就是持续不断地培养观众。不管是年观众近10万人次“高贵不贵、文化亲民”的东方市民音乐会，还是以聚焦新剧目、展示新成果、拓展新观众为宗旨的东方名家名剧月，或者是长年坚持全国唯一的每场演出均设学生票的举措，背后的奥秘就是建立在橄榄形运营机制上的播种式营销。

    运作方面，东艺一方面以邀请世界十大交响乐团、跨年度演出季、贯穿全年的四大系列公益演出为轴，以每年元旦、春节之际的辞旧迎新系列演出，3月、4月的东方名家名剧月，6月的东艺周年庆系列演出，7月、8月的欢乐“艺”夏天，9月的演出季开幕系列，每年秋季的“金秋看东方”系列演出等，形成高潮迭起的波浪式无缝营销，不断有规模、成系列地制造市场亮点。

    近期的演出安排既有穆蒂与芝加哥交响乐团、郑明勋与德累斯顿国家管弦乐团等世界顶尖名团大师，也有国家京剧院的《赵氏孤儿》、《杨门女将》，湖北省京剧院的《徐九经升官记》，武汉汉剧院的《王昭君》，浙江京昆艺术中心的《飞虎将军》，国家话剧院的《暴风雪》、《中华士兵》，台湾表演工作坊的《如梦之梦》等优秀的民族戏曲和戏剧。 此外，东艺采取跟国际接轨的演出季运营方式和节目策划系列化的特色，早策划、早签约、早宣传、早开票、成规模，用高度的契约精神维护演出计划。演出季每年提前一周发布，如2015—2016演出季于今年7月1日公布，2016—2017演出季将于2016年6月23日公布。运营10年来举行了来自90多个国家的5000多场演出，没有一次违约记录。2008年，由上海市180多个行业协会推荐1万多家企业参评首届上海市“年度企业诚信奖”中，东艺最终成为48家获奖企业之一，也是上海市演出行业入选该奖的唯一机构，荣获“上海市五星级诚信企业”称号。

    10年间，东艺使“市郊僻壤”变身为“文化热土”。早在开业之初，从东艺硬件、城市环境、上海文脉、国际条件、发展前景等综合分析，东艺确立了“听交响到东方”的品牌战略，并对此品牌战略从内容选择、步骤策划、实施路径、营销创意等方面做了5年规划。如今，这一战略已从规划的5年五步发展到了9年九步，今年将跨出第十步，东艺品牌影响力不断扩大。虽然在规划上是从剧院品牌到特色品牌再到节目品牌，但具体实施则是从节目品牌到特色品牌再到剧院品牌，这也是东艺的品牌战略能够长期、持续发展的关键。

    在确立品牌战略的同时，东艺从“管理就是服务，服务也是营销”的新思维出发，着重构建为观众服务、为院团和艺术家服务、为合作机构服务以及东艺各部门之间互为服务对象的“3+1”服务模式。在为观众提供良好服务的同时，还时时注重维护观众的利益。2014年3月15日，被法国《音乐世界》、英国《留声机》等权威杂志评为全球顶尖乐团的德国莱比锡布商大厦管弦乐团在东艺举办第二场演出。演出前一个多小时，钢琴家弗雷尔因身体严重不适，原定的贝多芬第五钢琴协奏曲《皇帝》被迫取消。尽管紧急商议了各种补救方案，无奈由于时间紧迫而不得不放弃。本着对观众负责的精神，东艺与乐团紧急磋商，在演出前宣布“观众可在演出后的一个月内，凭票按票面价格退款一半”，赢得了全场观众热烈鼓掌。音乐会后许多乐迷在微博上留言，对东艺此举表示赞赏。有人写道：“赞一下东艺的危机公关，我略有遗憾，没有怨言。”更多的网友留下的是4个字：业界良心。