许 韬
悉尼歌剧院位于澳大利亚悉尼湾环形码头的贝尼朗岬角上，三面环海，西邻悉尼港湾大桥，南接皇家植物园，处于悉尼最繁华的商业中心，交通便利、景色优美，有着得天独厚的区位优势。澳大利亚多元文化囊括了土著文化、殖民文化以及外来移民文化，孕育在这种文化氛围中的悉尼歌剧院，汇集来自世界各地的表演艺术精华，不断发展成熟，成为世界一流艺术场馆。悉尼歌剧院通过创新管理和运营模式提升场馆吸引力的实践经验值得借鉴。
理顺沟通机制，调动员工积极性
剧场等演艺机构的市场部，功能板块和参与事项往往比较多，随着时代的发展，其一些岗位或岗位间的关系已不能适应当下的工作需要，由此产生的内部架构不够合理、职责分工未能完全明确和各板块间沟通不顺畅等问题，导致员工不能充分发挥自己的才能与积极性，影响了具体的工作发起、任务执行以及与其他部门的合作。
因为内外部环境的变化，悉尼歌剧院的组织架构一直在变，其市场部的架构也一直随之进行调整和完善。如随着新媒体运营部的不断扩大，市场部相应的内容制作（如视频编导、剪辑）和市场分析（针对各大新媒体平台的数据反馈进行收集整理分析）岗位逐步开启人才招聘和引进工作，以应对新时代人们在信息接收方式和渠道上的改变。与架构的变化相配套的是职责分工的明确，特别是涉及现有人员的岗位变动与身份转变，市场部会通过邮件和全体会议方式，让全部门及相关对接部门的人都明白员工在调整后的职责、层级、负责范围和权限。
提高流程效力，减少执行成本
目前，很多演艺机构的内部流程普遍存在几个瓶颈：流程基本依靠人工控制，缺乏自动化技术平台支撑，或者所依附的技术平台已相对落后；总体性与宏观考量不足，流程与流程之间缺乏科学协调；许多流程的产生源于查缺补漏而非优化工作效率；流程对某些执行环节的现实工作量与变化情况缺乏全面考虑。
除了上述瓶颈，悉尼歌剧院还因为员工人数较多、业务种类较多等问题，给工作开展带来了不少牵制。为此，悉尼歌剧院评估、优化流程并进行相应的财政投资，一是开发、购买或优化企业内部流程控制系统，二是在关键流程、大型项目上，阶段性聘用专岗、专业人员进行统筹和项目推进。因为花在流程和对应系统上的钱属于较长时期后才会见效、回报不容易量化的投资，很多演艺场馆会在“又要花钱”的考量前犹豫不决，但悉尼歌剧院坚持“科学的流程是解放员工生产力的流程”理念，不断进行改进和优化。
强化品牌呈现，与受众建立深层次关系
悉尼歌剧院虽然在海外游客心中拥有较大的“品牌效应”，但与本地观众的关系并没有想象中那么深入和密切。为让自己成为悉尼市民真正的“游艺中心”“教育中心”，悉尼歌剧院进一步强化演艺场馆本身的品牌呈现。
悉尼歌剧院近两年进行了视觉体系的设计，并让该体系能适应并涵盖品牌多维呈现的需求；进一步强化现有资源（如官方新媒体平台）与观众的接触面与交互手段，更深入了解受众群体，并作出相应的服务规划；加大场馆本身品牌在场地内及自有新媒体平台上的呈现比例和传播力度，如制作并播放品牌宣传视频，对剧场历史、理念与故事、各项服务、未来升级规划和愿景等进行宣介，还不时组织拍摄团队进行微电影制作，用更生动有趣的方式传播剧场正在进行的项目。
提升演艺产品的品质和吸引力
演艺场馆的核心“自有内容”是演出产品，更进一步说，是排除了租场项目、驻场乐团之外的自己策划的演出产品。而从这个核心出发，又产生了更多包括宣传品、新媒体推送、多媒体内容呈现等在内的延展类“自有内容”。负责这一方面的是悉尼歌剧院演出项目部，但市场部也一直在利用现有资源，不断提升延展类“自有内容”的制作品质，并摸索更多在制作和传播方式上的新创意。此外，由于市场部接触观众、媒体和商业合作伙伴等（这些都是“自有内容”的观看者）的机会更多，在收集到反馈意见和建议后，其也会在每月的项目部、市场部例会中进行沟通和传达，助力提升“自有内容”的品质与吸引力。
数字化助力运营模式革新
随着业务量的增大、工作性质与流程的日益复杂化、互联网和新媒体的飞速发展、同行业竞争的白热化和跨领域的融合，悉尼歌剧院充分意识到提升数字化水平的必要性。这其中既包括利用技术手段优化工作效率、提升工作成效，也包括通过收集数据并进行有效分析，为各项决策提供支撑。
数字化运营是演艺场馆未来不可回避的话题，悉尼歌剧院不停地进行探索和学习，认为在做技术考量和数据分析时，不应局限于对剧场或项目本身的测量评估，而需要加入对外界和同行业的观察比对，实现知己知彼。为此，悉尼歌剧院投入巨资专门立项，与国际知名的软件系统开发公司合作开始了一个名为“数字化转型”的项目，投入规模超过百万澳元，预计时间长达3年。在工程完成后，许多耗时耗力、源于主观片面经验的场馆运营和项目推广判断，将依托大数据自动化实现，从而提升效率和准确率，升级场馆运营水平。
（本文作者为中国对外文化交流协会“艺术专业与管理人才国际交流项目”派往澳大利亚悉尼歌剧院的交流人员）
