企业在转型过程中，如何与竞争对手PK，并将自己的优势持续扩大？尚德机构创始人欧蓬认为，一定要警惕“理性人的最大错误”，即花太多时间用来提升效率而非制造壁垒。所谓壁垒，即对手无法攻击你，但你可以任性地攻击对手的能力。
□□李书娜
4月6日，黑马营营员企业、互联网教育公司尚德机构召开发布会，发布公益项目“天使计划”，同时公布了尚德机构2017年一季度成绩单：一季度公司流水达到4.42亿元。
尚德机构创立于2003年，以物业管理培训起家。2005年后，拓展到人力资源、会计、心理等不同品类；2011年营收达到1.7亿元。在强劲发展势头下，2014年6月，公司创始人欧蓬做出了一个重要决定——砍掉所有线下面授课程。欧蓬当初为何要壮士断腕？断腕之后的尚德又当如何发展？
理性人的最大错误
尚德机构一直以来有一个严防死守的秘密，那就是：“理性人的最大错误”，具体来说就是花太多时间用来提升效率而非制造壁垒。
尚德机构自2014年6月转型，至今3年半时间。从整个中国学历教育培训市场的实力对比来看：2014年，尚德机构的年流水是3亿元，排在后面的9名的平均流水是3000万元左右；2015年，尚德机构的年流水是5.5亿元，其他教育培训机构的年平均流水是3500万元左右；2016年，尚德机构的年流水是8.5亿元，其他教育培训机构是4000万元左右；2017年尚德机构的目标将是实现15亿元的年流水。
那么，这些年发生了什么，使得其与对手的实力对比从10倍扩大到30倍，且领先优势还在持续不断扩大？
欧蓬认为，要理解这件事，一定要追根溯源。其实真正影响行业格局的，并非员工加班努力、拼命工作，而是微观经济学中的边际利润趋零定律——也就是说在任何一个完全竞争的企业里，大家都在边际利润趋近于零时停留下来。道理很简单，在完全竞争状态下，竞争对手会不断同化你，最终的结果是边际利润趋零，这是企业真正的宿命。
一直以来，所有的聪明人都在努力对抗边际利润趋零，大多数人都在更努力地工作、更有效地提升效率。迈克尔·波特是特别著名的战略大师，他的战略到今天为止依旧是最经典的：成本领先，努力做到最便宜；差异化，例如苹果公司，完全和竞争对手差异；细分市场，需要做一个足够小的市场。
“三大战略对不对？特别对。但是我个人不太喜欢，因为他太抽象了，操作起来比较难。”欧蓬说。
壁垒即战略
巴菲特曾说：“我喜欢的企业都像坚固的城堡，四周被宽大的护城河包围，河里有凶猛的鳄鱼，同时城堡上站满了冷酷的战士。”他用形象的方式勾勒出了他喜欢的企业的具象。这个概念事实上就是指“壁垒”。所谓壁垒，即对手无法攻击你，但你可以任性地攻击对手的能力。
6年前，尚德机构强调了一个词：“进入门槛”。比如，面授和开班这两个模式，每班100人，每人收5000元钱，扣除教室成本后，毛利50%，再扣除获客成本及管理费用后，净利润为5%，剩下约5万元。
“可是，如果想要把5万元钱的利润变成1个亿的利润，就应该开两千个同样的班。但当1个班扩充到2000个班的时候，我们与对手相比实际上是更弱了。因为管2000个班的边际管理成本远大于管1个班的边际管理成本。这就是面授的困扰。”欧蓬说。
在在线教育的模式下扩张，尚德机构每年先拿出3亿元放在产品、技术、教学及遍布全国100多个城市的地面分校运营上。2014年转型的时候，其只有3亿元的流水收入，减去成本，2014年还可能亏损2亿元。但是，当尚德机构的流水变成了5.5亿元并减去成本后，亏损缩减为几千万元。
“到了2016年，我们的流水有8.5亿元，除去获客成本，我们非但没有亏钱，还挣钱了，净利润大概为8000万元。且随着在线教育规模的扩大，利润率越来越高，现在利润大概为收入的10%，到了标准后差不多为20%。按此计算，今年我们的目标利润将达1.5亿元左右。”欧蓬说。
事实上，尚德机构在2014、2015、2016年都尚处低谷，因为那个时候在亏钱。最痛苦的时期还是在2014年的第二季度和第三季度。2014年6月6日，尚德机构转型互联网，但转型并不是当年的公司计划。
2013年，其投入2亿至3亿元研发在线直播平台，内部叫狐逻学院，所有运营数据都很好。当时整个直播市场并不是特别的热门，最大的直播平台是YY。
欧蓬告诉记者，2014年，我们突然感到有些不对劲儿，所有教育圈的人都在谈直播，而仅在一年以前，似乎只有我们在秘密研究直播。我们当时的想法是会不会起个大早赶个晚集？毕竟已经提前一年做了研发。最后的决定是，尽管很多条件并不成熟，但依然要转型，把面授平台转型成为直播平台。
在当时，无论是市场还是尚德的员工都并不认可转型，当时有人预估流水会下滑50%，但事实证明，在情况最坏的第二和第三季度，尚德机构流水只下滑了20%—30%，而到了2014年的第四季度，流水已开始持平。
如今，尚德已经过了规模化变现的阶段。“任何一个对手如果敢以同样的市场规模相抗衡，从初期最虚弱的时候，到积累到平衡点的时候，我们都会始终不懈地驱赶他，‘进入门槛’因进入难度大而减少了同质竞争对手的数量，并使强行进入者在进入初期便孱弱不堪。”欧蓬说。
重构学习价值
很多公司运用科技或技术进行布局，很多都为时过早。从优质资源搬迁到互联网，同时把劣质资源排挤出去，整个过程需要3至5年，只有当这个过程完成之后，用科技改变教育的空间才会更大。
从2016年开始，尚德年终数据显示，2017年Q1数据4亿多元，已完成了转型后的第一个阶段性目标，即树立高耸的进入门槛和壁垒。从2017年开始，其进入下一目标，即不断地重构学习价值。
欧蓬告诉记者，成人教育阶段的在线直播教学，从传递信息变成重构内容，事实上动机完全不一样：尚德的后端学习是运营和学术并重，甚至运营优于学术；生动化传播，通常情况下，学员不太愿意接受抽象的数据化信息，要做的便是将其进行生动地表达和重新加工；我们有一个观点叫做“教学周迭代”，这是直播和面授、录播相比最大的不同点。
对于运营和学术并重，这是成人学习的特点。成人学习不容易建立，因为成人学习并不是每天进行的。其实，尚德的班主任的工作比授课老师多，班主任会分配给学员碎片化的学习内容，然后给学员排名等，以此调动他们的学习积极性。活跃社群则主要由运营部门负责，比如，学员问题的收集、APP的内容和学员在论坛上的交流等。这就是运营和学术的工作。
“我们发现，成人主要用业余时间学习，因为他们的生活中有太多学习的替代品，比如说家里有事、接孩子、旅游等，所以成人面授出勤率很低，但相反直播的出勤率远高于面授的出勤率，高达60%—70%，这说明场景非常重要。我们的直播教学就是根据学员的情况重新调整课件，根据班主任、数据、活跃度等，重新调整运营策略，做到周迭代。”欧蓬说。
在重构学习价值的第一个阶段——重构内容中，成人课堂和课余学习的比例是1：3；第二阶段——考试，到了此阶段，教学会把知识点再拆分开，搭建成为一棵知识树，把所有的知识点变成高频、低频等，这种分布是有规律的。欧蓬认为，我们可以把这些知识点和所有知识点结合及所有的专业结合，从本质上提升学习效率。
“我们不知道未来学习会是什么样的，也不知道互联网对培训的改变会怎样，但作为一个从传统行业过来的、在互联网领域呆了3年半的人来说，我有一个特别大的感触和预判：未来10年，互联网对传统教育的颠覆将是十分巨大的，而今天，我们仅撼动了一根小树枝。”欧蓬说。
